企业做绩效考评，首先应该明确，考评的目的是什么。
　　实际上，考评的根本目的是为了改善，改善员工的能力、员工的工作态度，从而改善整个团队的绩效。而团队的改善，整个组织的改善，绩效分析不做是不行的。
　　另外，我们一起来回顾一下绩效管理的四大循环是什么？
　　第一个是绩效计划，就是订每个岗位的指标；
　　第二个是绩效实施，
　　第三个是绩效考核，该干的活干得如何。
　　第四个是绩效分析，考核下来一定要分析，通过面谈等方式得出，员工能出色完成任务，是什么原因？员工的工作失误，活干得差，是什么原因？要把原因找到，分析出结果后，做得好的加以继承和推广，做得差的及时改善。整个分析结果最后要作为公司的基础数据加以存档。然后改善，这样才能达到绩效管理的目的。
　　那么，应该由谁去分析，由谁来做绩效改善？
　　主要是各个部门的领导、老总，他们才是真正的主体；不要说交给人力资源部去分析，人力资源部主要提供宏观的分析报告。

　　做了这么多年的管理顾问，经常会有些人问我，老师，有什么真传和绝招就教我们几招，或者有什么经典工具和模版，我们直接可以拿回去用就最好了。我一听这话就反对，实际上，企业管理没有什么绝招，只有把公司的任务、目标理清楚，把公司各个岗位的SOP（标准作业流程）做出来，像建一栋大厦一样，踏踏实实地把地基打好，将这些基础工作都做好，这就是绝招。做到这一点之后，然后再去找一些方法，所谓“先有道，后有术”。
　　但不少人在绩效管理的过程中还是相当迷信的，表现在很多方面：
　　第一，迷信自己过去成功的经验，经验主义。
　　过去成功的经验固然重要，但成功是需要若干条件的。比如一些从知名企业出来的人，到了新的公司，或是给别的企业顾问，还是拿原来的方法去套用，殊不知现在与当时的内部环境不同，外部环境也不一样；不同的业务状况、不同的人员配备，不同的竞争对手，不同的领导风格，哪怕你在一些领袖企业做过，也不能拿过来完全套用。比如软件行业，我曾在微软做过，再到另一家软件公司时又套用微软的管理方法、制度体系，这显然是有问题的。当然，成功的经验一定可以借鉴，但不能迷信。
　　第二，迷信明星企业。
　　海尔好不好，很好；华为好不好，非常好；富士康好不好，也很成功。然而这些企业的做法，一整套用到你们的企业，就不一定有效了。所以我们不能迷信一些明星企业和明星企业家，或者顶级顾问公司。
　　前年，通用电器CEO韦尔奇来北京、上海演讲，和他共进晚餐，要花3万块。我们不是说韦尔其不好，他是好，把一些企业做得很成功，但当时如果是在一个桌上一起商讨管理问题可能还值，但进餐的不是几个人，而是大大的一个厅，好几百人一起进餐拍照，成了追星一族。花三万块钱，取得的“真经”，回去再把它背下来，拿来用，迷信。松下说过一句话：“任何套用成功企业方法的行为，都会导致失败。”我觉得这句话非常的有哲理。
　　第三，迷信商学院、教科书。
　　即使经典的案例和方法这些的东西也不能迷信。
　　所以，要分析，究竟成功的原因是什么，要想清楚。管理具有环境依赖性，借鉴时一定要根据具体的情况，具体的条件，不可照搬，不可迷信。