一、关键在定位，甄别很重要
　　先定位、再找人，道理虽然简单，但却没有几个企业在招人之前真正思考过。为什么很多企业在做市场时那么"专业"，而到找人时却先"懵"了呢？招聘信息上的那几点简单要求，坦白说，根本算不上人才定位。
　　你要找一个什么样的人才？专业一点，就需要做一个职务分析，编制一份职务说明书，明确界定这个人才未来的职责是什么？给他什么职位？是基层业务人员？中层区域经理？还是高层的销售管理者？
　　找人才好比穿鞋子，合适是要的结果、大不得小不得，鞋要穿的"合脚"、舒适。所谓合适，是指其能力要恰合其位，既不偏下也不偏上。"偏下"的人不能胜任他的职位，会造成企业成本的浪费；"偏上"的人，你不给他提升的希望，那么你们离分道扬镳就不远了。
　　好的人才一定是"贵"的，但是"贵"的一定是好的人才吗？从"纸上谈兵"的赵括，到"滥竽充数"的南郭先生，都告诉我们一个这样的道理："会飞的不一定是天使，有可能是鸟人！"名企经理人空降民企却毫无建树的例子还少么？
二、在"找"不在"招"
　　"招"一般是专指外部招聘，"找"则没有内外之分。既然我们的目的是找到销售精英，又何必有内外之分？在销售人才极度匮乏之时，很多人首先想到的就是：去招聘。这恰恰是"灯下黑"——你忽视了内部人。
　　常见的借口就是，内部人不懂销售，不具培养价值。这种带有经验主义论断的结论是没有依据的。因为太熟悉了，知道缺点了，我们在人才选拔时对内部人往往过于严苛，过分放大了他们的缺点。其实缺点人人有，只要有可能，何妨给内部人一个机会呢？
　　找人才要有好的人才招聘渠道。如果你需要CEO、CFO等高级管理人才，那么在校园里面或人才市场里，你永远也找不到，因为这些人不会去逛人才市场；如果你只是需要普通的员工和稳定性要求不高的岗位，那么建议你去人才市场看看，一定会有所收获；假如你需要人力资源后备干部，那么你去一些高校做校园招聘一定是最佳的途径。
　　对于找销售精英，我们建议：基层业务人员和高级销售管理应以外部招聘为主，内部选拔为辅；中层销售管理干部应以内部选拔为主，外部招聘为辅。具体招聘时，必须让销售经理参与，最好让其作为主考官。人事部门来把握应聘者是否合法（符合硬性标准），让销售经理来把握是否合格（具备销售潜质），否则招聘的结果就会常常让人哭笑不得。

一、培训必不可少，实战是试金石
　　培训与培养不能划等号，培养针对内部人员；员工的培训不分"嫡系"和"外来户"，只会因为员工的不同特点而异。无论是从内部发掘还是外部招聘到的人才，都有各自的不足，都必须要培训实战，才能锻打成才。实践才是检验真理的唯一标准，"是骡子是马总要拉出来遛遛的"。
　　培训的组织工作不可小视，如果组织不力，有些人甚至会在培训尚未结束时，就跟你拜拜了。培训要因人而异，培训重点要有所不同，如基层业务人员侧重于销售实战，区域经理侧重于促销活动的策划、新市场的开拓、团队管理等方面。培训内容设置一定要理论、实践相结合。
　　关于企业的理论培训，很多中小企业对公司历史及发展前景介绍、企业的各种规章制度以及开展业务所需的各方面专业必备知识不会少，却很容易忽略企业文化的培训，只有通过企业文化培训，才能让员工更好的融入到团队中，与整个团队协调一致。
　　关于实战培训，我们建议销售人员可以分组培训演练。在实战演练中尽快发现员工的个人特点及优劣势，要奖励优秀的员工、要激励上进的员工，对于"不合适"的人员也要做出积极的处理。
二、留住人才还是要靠实力
　　"打江山容易守江山难"，这也是中小企业的人才难题。对待精英人才不能一味强调自己的企业文化，强迫他适应；也不能一味地为留住千里马而刻意改变环境，把企业变得不伦不类。双方应该在相互的磨合过程中，善于发现彼此的亮点，因为双方已是"同一条船上"的，"共赢"才是最好的结果。
　　留住人才需要健全的用人制度，而健全的用人制度是每一个中小企业想要壮大的必由之路。完善的培训机制、职业发展和晋升空间，正规、合理的薪酬福利待遇，有超强凝聚力的战斗团队，有人性化的管理制度……
　　企业能否留住人才的根本还是要靠企业的发展实力，谁也不会跟着要倒闭的企业而"自毁前程"。我们说"薪酬留人，情感留人，事业留人"，这就关乎到企业的硬实力与软实力。企业销量蒸蒸日上，员工的物质水品才会跟着上升；企业的文化能得到员工的认同，员工才会有可能拒绝其他的"高薪"诱惑；企业和员工的价值观统一，大家才能本着一个目标努力，因为这个企业有"奔头"、这是在做自己的事业。