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杨剑:营销中心是华扬深耕服务竞争力的赋能大本营

2017-05-02 21:25:57 来源:编辑/策划中心 
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  从2004年公司成立开始,我们就将业务人员定位为服务人员,所以到今天我不敢说我们做得有多么好,但华扬从开始到现在,甚至到未来,会一直朝这一方向努力——为养殖提供更加专业的服务。
杨剑:营销中心是华扬深耕服务竞争力的赋能大本营采访嘉宾: 杨剑 武汉华扬动物保健集团 营销副总裁 
 
  中国兽药策划网:杨总您好,很荣幸能够约访到您!我们在华扬的官微上了解到3月末华扬营销中心召开了第一季度工作会议,各事业部超额完成了既定目标,首先对您表示祝贺!请问这个好成绩的背后,您作为带队人是如何做好营销管理工作的?(转载请注明:中国兽药策划网)
 
  杨总:其实做营销工作这么久,最近一段时间,我以及华扬的营销团队都明显感觉到,现在的营销工作越来越难开展、越来越难做,企业间都在大打“价格战”,尤其在猪药市场,价格没有最低,只有更低!在这种市场大环境下,华扬营销中心第一季度工作目标“超额完成”的背后,我认为有以下几点因素:
 
  首先,这是一个市场基础积累的自然增长;(转载请注明:中国兽药策划网)
 
  第二,华扬一直坚持更加专业的服务。我最近经常会给员工讲顺丰的案例。我们都知道顺丰今年年初上市了,开盘当天即超过万科、美的,成深市第一大市值公司,而其创始人王卫也以1490亿身价,居民营快递首富之位。顺丰的成功让我们看到了专业服务的重要性:顺丰工作人员的工作服有10个口袋,装有秤、笔、胶带以及打印机,这种职业化和专业化的服务增强了顾客信任感,为其带来好口碑和高收益。其实华扬从创业到现在,也一直追求以服务制胜。这方面有一个小细节可能很多人没有关注过:在华扬,从猪药部到水产部,所有销售人员的名片上从来不会印“业务经理”或“销售代表”等字样,所有人的名片统一印的是“技术服务专员”。从2004年公司成立开始,我们就将业务人员定位为服务人员,所以到今天我不敢说我们做得有多么好,但华扬从开始到现在,甚至到未来,会一直朝这一方向努力——为养殖提供更加专业的服务。(转载请注明:中国兽药策划网)
 
  第三,营销力度大。以推广会议为例,在猪药领域我们的推广会议叫做-圆桌会议,在水产领域我们的推广会议叫做-塘头会议。这两种会议有一个共同点:从前年开始,会议模式由以往的大会议转向小型的(20人左右)、更具针对性、更加精准化的会议。2017年的第一季度,我们的推广会议工作真正开展主要集中在三月,这一个月内两种会议的召开加起来接近一百场。而且与其他企业不同的是:我们在会上对产品的宣讲较少,更多的是为养殖户提供其实际需要的内容。所以我认为,会议的及时也是我们第一季度销量增加的一个重要因素。(转载请注明:中国兽药策划网)
 
  第四,在会议之外适时促销。无论在猪药还是水产领域,我们每年都会有一个相对固定的系列预防保健类核心组合方案的推广。(转载请注明:中国兽药策划网)
 
  中国兽药策划网:您作为营销中心的领导者,能给我们介绍一个华扬营销中心的主要职能吗?
 
  杨总:其实在2014年之前我就曾尝试过建立营销中心,将相关的制度、政策统一,但收效甚微,随后搁置。此后三年,华扬五个事业部同时运行,但相互之间却并无过多交流。于是在2016年下半年我们重新恢复营销中心,旨在增强各个部门之间的互动与交流,做到资源与信息的共享。目前营销中心的主要职能为:辅助管理、帮助控制、内外协调、综合服务。其实我们之前一直在围绕这四项职能开展工作,成立营销中心后,只是对以前的工作做了一个全面的梳理和总结。
 
  辅助管理——主要是各办事处客户与工作人员的管理,包括员工培训以及客户信用额度的管理等。
 
  帮助控制——营销中心主要负责财务风控工作的推动和执行。
 
  内外协调——主要为办事处创造更好的经营生态环境。(转载请注明:中国兽药策划网)
 
  综合服务——作为营销中心的带头人,站在个人角度我觉得需要给所有员工一个表态:无论是我个人还是整个公司的后勤保障体系,都会竭力为各个事业部、各个员工服务。包括办事处的规范建设、规划发展等都由我们来做整体的设计与规划。正如我前文中所说,其实无论对客户,还是各部门,我们一直提倡以服务作为华扬的核心竞争力之一,因此一直着力打造服务的内部竞争力。
 
  中国兽药策划网:建立营销中心后,您会借助这一平台对整个企业的营销工作做哪方面的升级和改进?
 
  杨总:营销中心恢复后的第一项工作就是在文化建设上发力——营造团队家文化,着力打造各个部门员工的企业归属感。第二项工作就是打造营销体系的大一统,何为大一统呢?主要表现在以下几个方面:
 
  制度共建——主要就各个事业部之间的制度考核、激励机制做相对统一。之前华扬各个事业部之间可以说是“各自为政”,都有着各自的制度与相应激励政策。而这就造成了下面的业务人员、技术服务专员之间心存异议或不满,因此制度的相对统一有利于公司内部平衡和员工更好的发展。
 
  政策互通——与制度共建类似,主要也是集团内部制度、政策的相互统一。
 
  服务相融——在服务方面,我们主要是为了让各个事业部之间的服务模式相互借鉴、相互融合。现在华扬各个事业部的技术服务老师不再是业务专员、服务专员,而是专职在养殖一线做现场服务的老师,这样的服务老师目前有20人。其实他们在很多方面都是相通的,比如服务方式、讲课方式甚至由市场启发而得来的一些研发灵感等,都可以相互借鉴与学习。(转载请注明:中国兽药策划网)
 
  团队互动——以往每个事业部在一季度工作完成之后,都会分别开展一些团队活动。今年我们则是把整个集团,从管理人员到办事处经理、区域经理,分不同级别组织一些各个事业部的共同活动。比如前段时间我们有一个“亮剑”拓展行动,这项活动以前是水产事业部单独开展的,今年我们会让各个事业部选择不同级别的人来共同参加这项活动,相互之间加强沟通、交流。(转载请注明:中国兽药策划网)
 
  模式借鉴——关于营销模式,我们鼓励百花齐放,但是模式再多变,也万变不离其宗——利益分配。在华扬,各个事业部不同的办事处都有一些自己的特色,我们希望各个办事处之间可以根据自身实际情况做一些调整和相互借鉴。比如对业务人员的利益分配模式,虽然大部分是由公司统一指导,但为了更好的激励个体,我们也会鼓励办事处经理创业;或者当办事处做到一定程度后,就鼓励其做股份制等。这一措施也有利于实现办事处业务员合作模式的创新。因为要实现这一目标需要抓住三个关键点:第一利益分配模式;第二如何激活个体;第三营销模式的百花齐放。因此我现在提倡员工随心所欲的想点子、想方法,只要有利于激发员工的潜能,在不违反原则的前提下我都是鼓励的。(转载请注明:中国兽药策划网)
 
  其实从这几方面能够看出,所谓营销体系大一统其实就是让各个事业部从不同角度融合在一起,成为一个有凝聚力的大团队。(转载请注明:中国兽药策划网)
 
  中国兽药策划网:随着规模化养殖进程的加快,大客户战略被提到了企业的日程上,那么华扬的大客户战略又是怎样的呢?(转载请注明:中国兽药策划网)
 
  杨总:其实严格意义上来说,与行业内定位差不多的企业相比,华扬的大客户战略起步较晚。在猪药领域,我们于2014年才正式提出了大客户开发战略——“3500”工程,意为要在三年内力求全面合作500个万头猪场,拉开了华扬规模客户开发的序幕。现在我们在这一基础上做了提档升级,因为万头猪场相比大客户的概念来说,规模还是有点小,所以我们现在要找核心、找标杆,谓之“战略客户”!
 
  那么如何理解“立体式开发”呢?其实简单来说,就是我们要在每个区域或市场中选择有影响力的客户,不论其规模大小,进行立体式开发。所谓立体式开发,首先要立项,即将其作为一个项目来运行,实行项目负责制。由项目负责人统一协调和安排所有小组成员的工作。在这一过程中,我们要求每个项目小组必须要带着解决问题的目的进去,留下解决问题的方案出来,要在正式沟通过后,给养殖场一些具有建设性的方案,坚决不做无效服务。(转载请注明:中国兽药策划网)
 
  关于大客户战略,我们有一个口号——“见缝插针,开发新客户;严防死守,维护老客户”。其实说到开发大客户,现在业务员在拜访猪场时,没有一点关系可能连猪场的大门都进不去,所以必须要见缝插针找到关系,整合资源,学会借力。严防死守则是基于目前行业内的激烈竞争提出的,因为大客户资源毕竟有限,如果自己的客户都不去关心,那么总会有其他人去关心的,所以我们要求必须要严防死守的维护好老客户。(转载请注明:中国兽药策划网)
 
  中国兽药策划网:我们了解到华扬2015年与上市公司金新农合并,合并之后,华扬是如何借力及整合金新农的资源,更好的促进自身发展的?(转载请注明:中国兽药策划网)
 
  杨总:关于借力整合金新农资源,创新发展模式,我们主要从两方面进行——“办事处+战略客户”以及“办事处+金新农网络”。(转载请注明:中国兽药策划网)
 
  办事处+战略客户——目前金新农控股或参股的全国知名种猪企业有好几家,比如武汉天种,就是湖北一家有着45年育种品牌的企业。这些企业在行业内或者某一客户方面的影响力比我们更大、更强,并且金新农和天种都有自己的营销团队,因此在每一区域我们会出面牵线,使得三个团队融为一体,做到资源共享。另外在终端资源方面,除了我刚才提到几个种猪资源,金新农还有一个新跨越托管公司以及一个金知猪联采平台,这些都是可供我们整合和借力的资源。(转载请注明:中国兽药策划网)
 
  办事处+金新农网络——在华扬,无论做水产还是猪药,这么多年我们的营销工作都是以办事处的形式开展。与金新农合作后,我们会借助金新农的网络为当地办事处在业务员、经销商、技术老师、终端客户四方面做相关资源整合。(转载请注明:中国兽药策划网)
 
  品牌建设——这么多年,华扬一直坚持在企业经营的四个层面上精耕深作——产品、服务、人才、技术,所以品牌并没有被放到一个很重要的位置,这也是我们比较欠缺的一点。现在我们也开始注重品牌的打造,一方面接下来会建立真正意义上的市场部,另一方面会多参与一些行业展会。五月我们会参加两个大型活动——赞助第8届亚洲猪病会和参展第15届畜博会,这两个会议我们以前是很少参加的。另外关于市场部的建立,我们也会借助金新农的资源,因为金新农的市场部实力是非常强大的,因此在成立市场部后,我们会将其与金新农的市场部做一个无缝对接。(转载请注明:中国兽药策划网)
 
  中国兽药策划网:陈春花教授曾说:“一个组织如果想活下来,想变好,就要有足够的危机意识,而危机意识的关键是高管团队,基层更需要安全感”。那么在行业竞争激烈的当下,您认为该如何给企业的高层灌输危机感?又该如何给基层员工建立安全感呢?(转载请注明:中国兽药策划网)
 
  高层危机感——关于危机感,我认为华扬高管的危机意识还是比较强的,不管是董事长张金林张总还是我个人。如何给高层灌输危机感,我认为可以从以下五个方面进行:第一,企业文化的践行。在践行企业文化的过程中,我们会时时刻刻反问自己的所做所为是否在为客户考虑,是否在为健康养殖考虑,是否是一种善(核心价值观:善、行、学、成)的表现等。第二,持续增长的目标,无形之中给员工尤其是营销人员一种压力和危机感。第三,建立学习型组织。我们要求各个办事处在开月度总结会时,必须要有0.5-1个小时的读书分享。每个月安排1-2个人,将读书心得和分享内容以PPT的形式展现出来,这种方式就相当于整个团队共同读了这本书。另外,有的事业部在微信上也创办了“读书信仰社”,将自身分为几个小组,每个组每天必须在微信上分享一句话。其实就是从方方面面建立学习型的组织,这无形当中也让员工感受到一种危机感。第四,危机感要从老板做起。比如我们董事长张总,这么多年上班基本总是第一个到,他的这种身体力行,不止令我们高管团队产生危机感,同时也对全体员工产生了很大的影响。第五,高管团队不定期的举行民主生活会,开展批评与自我批评。(转载请注明:中国兽药策划网)
 
  员工安全感——说到安全感,首先还是企业文化的宣导和灌输,让员工在精神产生企业归属感。所以可以说企业文化是一把双刃剑,它的宣导和灌输带给了员工安全感和归属感,它的践行则又给员工带来了危机感,所以企业文化非常重要。第二,给员工学习深造的机会。这既包括我们内部的培训,还包括送不同级别的员工外出参加各种培训班等。总之我们会利用周围的资源,给员工提供更多深造和成长的机会。第三,合理、公正、公开、公平的制度,稳定的销售政策也很关键。第四,合理、体面的收入,即员工福利。包括我刚才提到的股份制、创业制等其实都是为了提高员工收入。(转载请注明:中国兽药策划网)
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