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王中:合作社是不是经销商转型的灵丹妙药

2016-06-21 11:30:20 来源:网友王中原创 
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  这相当于我们经常讲的“客户价值”,客户在生产经营活动中,因为你的参与,而创造出的那部分价值。不过,合作社社员的关系是合作关系,而“客户价值”,是基于买卖关系。
王中:合作社是不是经销商转型的灵丹妙药?  
  我是国内较早研究合作社的,如果说同时集研究和实践养殖合作社于一身的,恐怕我当之无愧了。早在《合作社法》出来之前我便开始研究、推广、实践、运营合作社,那个时候,去工商局注册,工商局自己都不懂,也不清楚注册程序,也没有注册表格,我自己打印好带过去。但为什么我后来又没有大举推行合作社呢?
 
  事实上,很多国家的合作社发展的都不错,而唯独中国这方面不尽如人意,大部分合作社都是挂羊头卖狗肉,或者只有一个空壳子,或者不具备合作社的“五原则”。合作社的“五原则”是衡量是不是真正合作社的标尺之一。合作社不是股份制,也不是合伙企业,合作社是一种专门的互助经营模式,发的营业执照都是单独设计的。
 
  1、合作社五原则
 
  自愿互利的原则
 
  按经济规律办事的原则
 
  民主平等的原则(一人一票制,不按照一人一票制,应当限制股金分红)
 
  资本报酬有限原则(利益分配上坚持按交易额分配和按资分配相结合)
 
  合作社财产产权明晰原则(指对不可分割的公共积累的产权界定上)
 
  我国大部分合作社并不符合合作社五原则的后三项。第三条和第四条,合作社的组织者不愿意实施,第五项则几乎无法实施,很多地方、很多时候,合作社其实是由少数人拥有的、打着合作社牌子的经营组织,在第五项上面临法律风险,就像当年带着红帽子的集体企业一样。
 
  2、合作精神和原则值得借鉴
 
  如果作为一种商业模式,合作社所应当体现的合作精神和原则具有较大的意义。在养殖业,通常以标杆养殖场(户)为发起人的合作社具有较强的生命力,而以经销商转型做合作社的,则很快遇到了新问题。
 
  合作社最大的价值是合作,是以弱者抱团取暖为出发点的合作,在中国,很多时候则成为强势企业和组织者利用合作社作为销售和利益平台。所以,就无法真正践行“合作社五原则”,没有这“五原则”,合作社的生命力就大大折扣,这是个矛盾,但不是无法解决的矛盾,这种矛盾的产生和人有关,而不是制度上的设计问题。
 
  的确,中国养殖业发展到了今天,抱团取暖的合作变得比任何时候都更重要,但也正于此,真正的变化和转型远比换一块牌子更紧迫。
 
  以传统经销商为例,为何过去的商业模式即将走到尽头?源于经销商的身份,那种中间商的身份决定了获利方式。而合作社则不同,如果经销商成为合作社的组织者,那么,就赋予了他新的使命:成为一个价值圈的整合者或重要参与者,这种关系不再是对立的和自私的,而是通过价值圈整体价值和效率的提升来分得一杯羹。如果是以这种方式,传统经销商可以获得新生,反之,则失去最后的转型机会。
 
  3、经销商转型合作社的三大硬伤
 
  我认为,在中国,合作社很难批量复制。中国人的合作多以分道扬镳结束。对于经销商这个层面,原因有三:
 
  宁做鸡头,不做凤尾
 
  商与商之间的合作失败居多。别说是经销商这个层面,就是企业(饲料厂、兽药厂)合作成功的案例也少之又少,为了避免有人对号入座,在这里就不举例了。原因之一就是如题所说。商与商之间过去是竞争对手,今天要合作,要逾越很多障碍,这不是利益所能驱使,还有格局和心理因素。商与商之间很难合作,那么商与用户之间是否可以合作?
 
  历史包袱,很难甩掉
 
  如果是传统的经销商转型做合作社,则面临一大困境,就是过去存量的赊销(帐)。过去,经销商通常有大量的赊销,利润率也较高,现在,由经销商组织合作社,如何解决历史包袱?经销商的原动力是利益驱动,在做合作社的预期收益不确定的情况下,又是否愿意舍弃一部分既得利益?只要既得利益不舍弃,历史包袱不甩掉,合作社就无法真正重塑价值分配体系,其结果也就可预料了。

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