市场战略和竞争策略一体化
2010-08-21 15:31:00   来源：全球品牌网   评论：0 点击：

　　所谓“中小企业”，是指企业的资金、产能、市场份额等“硬实力”相对较小。中小酒厂当然也是。如果企业主内心自认弱小；那么这个企业最多只能为主人挣上几个小钱（甚至在还没有为主人挣上任何钱）时就被他们心目中认为自己无法抗衡的“大鳄”吞噬或湮没了。
 
　　不对称战略和策略存在的前提，是要求运用不对称战略和策略的企业明白：自己可以通过努力，靠软实力来不断求得硬实力的不断强化；更明白自己的软实力是什么、如何才能强大。
 
　　因为不对称竞争的核心思想是寻求和发展自身独特的、对手不可复制的局部竞争优势来展开系列市场竞争活动。
 
　　只要企业有长期生存和发展愿望，那么在竞争中运用好不对称的战略和策略，并使之融汇协调，是十分关键甚至不可或缺的。
 
一、小，不能“低”和“短”
 
　　1、务实，但不能慢
 
　　和国企或有资本背景者不同：大部分地处县乡（镇）的民营私营企业，都是从小到大的。
 
　　在从小往大“长”的过程中，这些企业主勤勤恳恳的开拓、积累，成为令人们敬佩的创业和自强的楷模。但凡事有利就有弊。对于这些创业英雄来说，他们往往会养成一个不无偏差的认知：把“务实”和“高远”对立起来——“先生存再发展”，是挂在大部分人嘴边上的定律。
 
　　如果在上世纪九十年代，甚至本世纪初，这样的认知没有错。因为当时酒业尚未过度竞争。时至今日，酒业不仅产能严重过剩，过多的品牌也早就导致行业进入了恶性竞争时代，虽然有的地区尤其是县级市场似乎尚未严重到这样的地步，但是我们不能把希望寄托在比别人幸运上、
 
　　比如一旦大品牌“入侵”，它们是往往谋划已久、方案既定。往往在一两年内计划在一两年迅速占据本地份额。这样，本地酒厂就被迫应战、“安居乐业”式的生存方式就必须更改。
 
　　许多外来品牌长于袭扰，专找看似稳固却对外来挑战准备不足的县级市场“攫取”一块份额和利润！
 
　　所以，近五年来，许多县级酒厂的经营模式老化，成就了若干个全国性品牌（东北、湖北为数较多）
 
　　这是一个人们容易低估其发展速度的时代。
 
　　不论大小，企业切莫慢慢来。
 
　　2、小，不能低
 
　　“小”是相对的。在本地，外来品牌，即使是名酒，也存在人力不足、人脉不熟的困难。于是许多本地企业就以此自我安慰，以为总有自己的一席之地。但是外来品牌可以用把销售团队本土化的方法，轻易化解本地品牌的上述优势！
 
　　所以，本地企业的制胜关键，并不全在于“本地”优势，而是要在经营思路上不低于外来品牌。换个说法：当你的经营管理水平，诸如渠道管控和运作、团队打造和执行等能力不亚于对手时，你的“本地”优势才牢固！
 
　　所以，尽管“小”，我们也要力争和甚至全国性品牌一样“高”。
 
　　3、“小”，更不能“短”
 
　　企业“小”，所以要长足发展，才能获得应有的回报。如上所述，如果指望短期盈利了再说，那么在竞争中就会自居不利地位甚至自毁长城。
 
　　比如为了短期赢利而降价，虽然可能带来销量增加，不仅可以收回成本，而且因为“本地”优势，诸如运费、人力资源等成本低于外来者，所以暂时可以赢利，但是如果对手足够强大而且志在必得，那它一定会和你把价格战打下去，它明白，因为你小，你有撑不住的时候，那时你让出而被他占据的份额足以弥补它现在的“亏损”。
 
　　所以，如何做好与对手长期竞争而且胜在根本，这样的问题并不是大企业才需要考虑。短视不是小企业的专利。
 
　　短视不适合一切企业！
 
二、策略点胜、战略制胜
 
　　1、起跑之前定输赢
 
　　竞争意识，是当前任何企业必备的经营意识，尤其在白酒这样的过度竞争行业。
 
　　如果因为“本地”优势而忽略竞争，那么竞争到来时，别人已经赢了大半。
 
　　所以即使暂时没有竞争对手，也要给自己找个对手或假想一个对手。
 
　　比如：我们可以从周边县级、市级市场判断，哪个外来品牌可能入侵，或者即使它还没有入侵，我们可以模拟一下它入侵时我们的应对和制胜方略。
 
　　这样，自己就会总在考虑和准备“求胜中求胜”，这样的心态下，企业的动能会加大。
 
　　具备了竞争意识，准备了竞争型市场计划，那就有可能赢在起跑之前。
 
　　而对于完全新办的酒厂和品牌，用瞄准假想对手的办法来制定市场计划，更有利于一开始就加足企业的动力、找准运行方向。
 
　　比如：即使暂时本地没有外来竞争品牌，我们也可以学习周边开拓成功的外来品牌的方法模式和经验，结合自己的实际条件改良后推行；如果本地已有外来品牌，则一开始就要把它看做自己超越的对象，取其长、删其短，以“敌”为师、成就自己。
 
　　一句话：思想力是万力之源。思路和方法上的胜利，远比实际操作中的一时胜利重要。